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美洲屠宰业扭亏之王(全文)

2019-03-31 07:32      点击:

  【《商界》 文/杨薇】

  巴西人卫斯理巴蒂斯塔只身来到美国时,连一句英语也不懂。美国科罗拉多州的格里利县里,老牌肉制品公司“斯威夫特”的工人们惊奇地看着他们的新老板这个巴西“阔佬”梳着大背头,穿着一套牛仔服,昂首跨进充斥着血腥臭气的屠宰车间里。

  卫斯理挤进牛肉分解的流水线,亲手操刀开始切割一头牛,嘴里还用葡萄牙语念念有词,他的翻译急忙向工人们解说,斯威夫特的新老板正在教你们怎么切割牛肉呢!

  工人们目瞪口呆,但却摸清了新老板强调的细节:尽可能多地保留瘦肉,骨头要剔净;要最大化地切下优质牛肉,减少碎肉的产生。

  “提高效率,减少浪费!”卫斯理说,“这样我们才能让公司活下去!”在发表了一通激励人心的演说后,卫斯理提醒工人,“冲洗完牛血,记得关上水龙头。”

  此时是2007年,斯威夫特负债累累,濒临破产,来自巴西的JBS集团迅速接手了这家公司。JBS是巴蒂斯塔的家族企业,卫斯理是第二代,他的父亲何塞1953年在巴西创建了这家公司,并用自己名字的首字母命名。高中辍学之后,卫斯理便进入JBS,在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。

  收购斯威夫特是JBS走出南美的第一仗,卫斯理担负着让这家公司迅速翻身的重任。他干脆带着妻儿搬到美国,投入到斯威夫特的整改中。

  JBS进军美国,是看中了美国本土屠宰厂巨大的量产能力。但同时,他们也被美国人的低效和浪费震惊:牛膝以下的瘦肉不切割,许多碎肉被丢弃,牛皮被当成废品处理屠宰加工企业的利润大多来自切割环节,精细、高效才是盈利的保障。

  卫斯理在斯威夫特刚刚上任,便花了45天时间与300名员工逐个交流,一面了解工厂的情况,一面向他们灌输自己的“桑巴理念”其中之一就是融合:就像桑巴是融合了欧洲与非洲的音乐一样,必须把美国式的量产和巴西式的精细融合到生产线上。

  首先就是重整切割流程的细节,提升效率:给每个工人手边安装磨刀器,并在生产线上方安装显示屏,以提示工人的产肉率是否达标;要求工人们将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里,主管会不时来查看骨头的数量以及牛肉剔除的程度。表现优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子,拿更多的工资。卫斯理还在斯威夫特开创了夜班,使得产能大大提高。

  对精细的要求,在JBS改进其他屠宰加工企业时,也发挥了重要的作用。2009年收购了美国家禽业巨头“朝圣者的骄傲”后,卫斯理要求其CEO为鸡去骨研究出100多种不同的切割方法,重点是,要按照客户的需求进行肉品切割。“我们可以卖整鸡,但也能为肯德基把鸡切成8块,这才是赚钱的秘籍。”

  “朝圣者的骄傲”在被收购前亏损了10多亿美元,2012年,其就在JBS的带领下重新盈利了。

  另一个重点是避免浪费。卫斯理刚到斯威夫特时是凌晨4点,正好赶上货车发货。他很奇怪:“为什么每辆车上都只装了一半便出发了?”工人们告诉他,这是为了保证肉能准时、甚至提前运到每个买主的手里。

  卫斯理立刻把所有人叫到一起,说:“从今天起,任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。”

  JBS还通过兼并皮革厂设立了自己的皮革制品事业部,让那些被当作垃圾处理的牛皮也为公司带来效益。到2011年,皮革业务营业额已达到10亿美元,大约占到JBS集团总营业额的3%,他们的产品大量出口到意大利和中国。

  单就斯威夫特来说,卫斯理的大刀阔斧,让这家屠宰厂单头牛的屠宰加工成本从212美元降至164美元,改革后的第一年就增收10多亿美元。

  要会见客户和投资者时,卫斯理会换上昂贵的西装和皮鞋,“我大多数时间都在参观工厂、与客户和投资者见面。”卫斯理用发音生硬的英语说,他到美国后,从电视机里学说英语,三年后已可以用英语交流了。

  在美国人看来,JBS的收购行动堪称桑巴舞一样的“狂野”。自从2007年收购斯威夫特之后,JBS在意大利、澳大利亚和美国发起了一系列的收购,到2009年买下“朝圣者的骄傲”时,至少已成功完成了五起收购。在短暂放缓之后的2013年,JBS又完成了两起收购。

  卫斯理心里有数,桑巴舞狂野,却不狂乱,JBS掌控着发展与收购的节奏:他们多以承担债务的方式进行收购,通过整合业务翻盘,并以此取得投资者的信任,再进行下一轮收购。

  早在2000年前,卫斯理就带领着JBS的高管们在美国参观各个大型牛肉加工厂,所见所闻让卫斯理打定了全球化战略的主意。JBS的高管们一致认为,美国公司大多有低效、浪费和产品单一的问题,在全球经济形势不稳的情况下,肯定会有公司出局,那就是JBS扩张的机会!

  果然,在接下来的几年里,国际肉制品行业有众多公司由于经营不善而濒临破产。JBS看准时机,先在2005年收购了斯威夫特的阿根廷公司,而他们“觊觎”的美国总公司,当时虽然负债累累,但规模仍然是JBS的10倍!

  为了筹到钱,2007年JBS在巴西上市,筹集了约8亿美元,拿下了斯威夫特总公司。卫斯理对其的一系列整改,打了漂亮的翻身仗,更为他们以后的收购赢得了投资者的支持。

  2008年,“朝圣者的骄傲”(PSP)又吸引了卫斯理的注意:这家公司是全球最大的家禽肉制品零售商,在美国家禽肉类市场占有率达20%。但在金融危机后,鸡肉价格暴跌,投资人信心不再,PSP现金流被断,宣布破产。

  这是个千载难逢的好机会!卫斯理开始游说投资者:扩展鸡肉业务能为集团改善产品结构,而鸡肉比牛肉更便宜,还能争取更广大的消费人群。“由于金融危机,人们收入有所下降,但他们也只会购买更便宜的肉制品,而不是改吃素。”卫斯理分析说,“并且在巴西和其他发展中国家,对便宜的肉制品都有很强的需求。”

  另外,PSP落得当下的境况,卫斯理认为是他们想要迎合太多顾客而没有形成核心收益,接手后,只需要重点抓主要客户就能恢复盈利。

  再说了,现在买下PSP线亿美元就收购了PSP 64%的股权。再加上卫斯理的“妙手回春”,JBS集团很快就通过PSP打开了通往亚洲的道路,到2012年,他们有三分之一的出口都销往了亚洲。

  JBS的狂野“吞食”作风,让公司负债率常年居高不下,一度让评级机构对其“负面观察”。但时间证明了,JBS的全球化布局、多元化产品结构不仅带来了规模增长,还使得JBS在国际市场上更加灵活主动。

  2008年,欧盟限制巴西进口,JBS就用澳大利亚工厂向欧洲输出;美国一度拒绝进口巴西肉制品,JBS在美国本土的公司却不受限制。此外,JBS生产牛肉、猪肉和鸡肉三种主要肉制品,可以互相补充。在面对大客户,如向沃尔玛等零售商供货时,它可以通过压低牛肉价格,换取其他产品的进场机会。

  到2013年,卫斯理按捺不住,又以承担债务的方式收购了塞亚拉和曾达两家工厂。但评级机构居然撤销了对JBS的“负面观察”,改而“稳定展望”。他们在报告中说,“JBS集团过去已经展现出完美整合收购公司的能力。而塞亚拉还将提升JBS集团的出口能力。”

  至此,JBS的业务集合规模已经跃居全球第一,约30%的产品出口到150个国家。其2013年的收入达到500亿美元。

  能够顺利全球化、多元化地横向扩张,卫斯理的“狂野桑巴”不但需要过硬的基础实力,还需要一套漂亮的“舞蹈服”。

  环保和食品安全从来都是肉制品行业的命脉,在JBS主营的牛肉业务上,他们在产业链的每个环节都给牛肉打上了天然、安全的标签,让自己成为好牛肉的代言人。

  在巴西,砍伐亚马逊森林来养牛一直被绿色和平组织所诟病。但卫斯理不愿意放弃“亚马逊牌”牛肉,他发动JBS为当地养殖业投资,来平衡生态保护和增加产量之间的矛盾。

  2008年,JBS通过控股公司J&F,建立了私营银行,还成立了风险管控公司,帮助当地牧场主获得贷款、进行牲畜投资,让他们有能力进行基础建设、更新生产和养殖系统、优化品种。

  “我们已经成功将单位土地养牛的数量提升了一倍。”卫斯理强调说,为了确保对生态的保护,JBS还给雨林地区的养殖户安上GPS,掌握他们的放牧范围。这样不但提升了“亚马逊牛”的供应量,他们还在环保者那里挽回了名声。

  卫斯理看重“天然养殖”的名声,但同时也得控制成本。JBS的牛先是按照巴西的养殖办法,圈养在牧场里,而在要准备屠宰前的90天,牛会被送进育肥场换成美国人的办法为牛增加体重。这样,可以为一头天然养殖的牛节省一半以上的开支。

  而在屠宰环节,牛肉很容易被污染,2009年,JBS也发生过牛肉污染事件,由于导致消费者呕吐,还上了新闻头条。JBS迅速为工厂安装上了远程监控系统,这在美国同行听来都是新鲜事。负责这个系统的第三方监测公司说,监测人员会关注工人们的操作习惯,比如是否经常清洗刀具和手,并对不合格的工人进行培训。

  “我们一家公司不可能解决所有问题。”卫斯理说,但他并非是想以此为借口逃避责任,而是计划拉拢整个产业链的合作来解决问题。

  2010年,JBS高层在美国召集了首次“牛肉业圆桌会议”,参与者包括餐饮巨头麦当劳,零售巨头沃尔玛,以及涉及牛肉生产所有环节的人士:牧场主、饲养员、包装工、批发商、学者、政府官员、活动家甚至还有常常站在牛肉行业对立面的绿色和平组织。

  JBS招待了这些来自南北美洲多个国家和地区的350个行业领袖,让大家一起来探讨牛肉生产可持续发展的路径。“一个会议组织可以用声音影响产业。”

  卫斯理主动给JBS套上了“环保、安全”的漂亮舞蹈服,他的“狂野桑巴”就能更加顺利地在全球舞台上表演了。有人问卫斯理还有没有下一步的收购计划,他咧嘴一笑:“等合适的时机,以合适的价格。”

  【《商界》 文/杨薇】

  巴西人卫斯理巴蒂斯塔只身来到美国时,连一句英语也不懂。美国科罗拉多州的格里利县里,老牌肉制品公司“斯威夫特”的工人们惊奇地看着他们的新老板这个巴西“阔佬”梳着大背头,穿着一套牛仔服,昂首跨进充斥着血腥臭气的屠宰车间里。

  卫斯理挤进牛肉分解的流水线,亲手操刀开始切割一头牛,嘴里还用葡萄牙语念念有词,他的翻译急忙向工人们解说,斯威夫特的新老板正在教你们怎么切割牛肉呢!

  工人们目瞪口呆,但却摸清了新老板强调的细节:尽可能多地保留瘦肉,骨头要剔净;要最大化地切下优质牛肉,减少碎肉的产生。

  “提高效率,减少浪费!”卫斯理说,“这样我们才能让公司活下去!”在发表了一通激励人心的演说后,卫斯理提醒工人,“冲洗完牛血,记得关上水龙头。”

  此时是2007年,斯威夫特负债累累,濒临破产,来自巴西的JBS集团迅速接手了这家公司。JBS是巴蒂斯塔的家族企业,卫斯理是第二代,他的父亲何塞1953年在巴西创建了这家公司,并用自己名字的首字母命名。高中辍学之后,卫斯理便进入JBS,在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。

  收购斯威夫特是JBS走出南美的第一仗,卫斯理担负着让这家公司迅速翻身的重任。他干脆带着妻儿搬到美国,投入到斯威夫特的整改中。

  JBS进军美国,是看中了美国本土屠宰厂巨大的量产能力。但同时,他们也被美国人的低效和浪费震惊:牛膝以下的瘦肉不切割,许多碎肉被丢弃,牛皮被当成废品处理屠宰加工企业的利润大多来自切割环节,精细、高效才是盈利的保障。

  卫斯理在斯威夫特刚刚上任,便花了45天时间与300名员工逐个交流,一面了解工厂的情况,一面向他们灌输自己的“桑巴理念”其中之一就是融合:就像桑巴是融合了欧洲与非洲的音乐一样,必须把美国式的量产和巴西式的精细融合到生产线上。

  首先就是重整切割流程的细节,提升效率:给每个工人手边安装磨刀器,并在生产线上方安装显示屏,以提示工人的产肉率是否达标;要求工人们将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里,主管会不时来查看骨头的数量以及牛肉剔除的程度。表现优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子,拿更多的工资。卫斯理还在斯威夫特开创了夜班,使得产能大大提高。

  对精细的要求,在JBS改进其他屠宰加工企业时,也发挥了重要的作用。2009年收购了美国家禽业巨头“朝圣者的骄傲”后,卫斯理要求其CEO为鸡去骨研究出100多种不同的切割方法,重点是,要按照客户的需求进行肉品切割。“我们可以卖整鸡,但也能为肯德基把鸡切成8块,这才是赚钱的秘籍。”

  “朝圣者的骄傲”在被收购前亏损了10多亿美元,2012年,其就在JBS的带领下重新盈利了。

  另一个重点是避免浪费。卫斯理刚到斯威夫特时是凌晨4点,正好赶上货车发货。他很奇怪:“为什么每辆车上都只装了一半便出发了?”工人们告诉他,这是为了保证肉能准时、甚至提前运到每个买主的手里。

  卫斯理立刻把所有人叫到一起,说:“从今天起,任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。”